Fuerzas competitivas de Porter en el sector del transporte aéreo tradicional.

Para empezar, el análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989 que permite determinar el grado de atractivo de un sector económico. Las fuerzas son: el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, posibilidad de competidores potenciales, posibilidad de productos sustitutivos y el nivel de rivalidad en el sector. 

Veamos una breve definición de cada fuerza:

• El poder de negociación de los compradores: Determina si en el sector los compradores tienen mayor poder de decisión que los vendedores que actúan en él. 
• El poder de negociación de los proveedores: Determina si, por el contrario, en el sector los proveedores son quienes determinan las "reglas del juego".
• Posibilidad de competidores potenciales: Se refiere a la menor o mayor dificultad que tienen otras empresas, externas al sector, para ingresar en él.
• Posibilidad de productos sustitutivos: Plantea la menor o mayor posibilidad de que un producto o servicio nuevo, sustituya al que ofrece la empresa. 
• Nivel de rivalidad en el sector: Está determinado por el tipo de competencia que llevan a cabo las empresas que participan en el sector. 

En general, cuanto más fuertes son las fuerzas competitivas, menor es la rentabilidad colectiva de las empresas del sector. El sector se vuelve menos atractivo si: la rivalidad entre las empresas es fuerte, las barreras de entrada son bajas, la competencia de los sustitutos es fuerte y el poder de negociación y clientes es fuerte. El entorno competitivo ideal será aquel en el que: suministradores y consumidores tienen una posición negociadora débil, no hay buenos sustitutos y las barreras de entrada son relativamente altas. 

Ahora, estudiaremos el caso del sector del transporte aéreo tradicional. 

El transporte aéreo es uno de los servicios más importantes del mundo. Gracias a su desarrollo y a sus logros en los ámbitos de la técnica y los servicios, este sector es uno de los que más ha contribuido al progreso de la sociedad moderna.

• El poder de negociación de los compradores.

Los clientes, debido a la creación de agencias de viajes virtuales u online, han tomado control de la gestión de billetes pero han perdido la capacidad de agruparse y negociar mejores precios con las compañías aéreas. El poder de negociación de los clientes es muy bajo.

• El poder de negociación de los proveedores.

Las compañías aéreas dependen de los "slots" (franja horaria asignada en los aeropuertos a las compañías aéreas para sus despegues y aterrizajes) disponibles en los aeropuertos, los cuales son limitados, por lo que las compañías no tienen la opción de negociar los costes, impuestos y demás que los aeropuertos les cobren. 

Además de la infraestructura de parte de los aeropuertos, las compañías de aviación tradicionales tienen dos proveedores en el mundo para satisfacer sus demandas de viajes de larga distancia. Debido al monopolio de las aeronaves y las limitadas opciones de "slots", el poder de negociación de los proveedores o vendedores es muy alto. 

• Posibilidad de competidores potenciales.

El sector de las líneas aéreas tradicionales es un sector que tiene unas barreras de entrada que imposibilitan la entrada de nuevos competidores, fundamentalmente, por los grandes costes que tendría que soportar cualquier empresa para entrar en el mercado. 

Además, en los últimos años, debido a los grandes costes que tienen que soportar las compañías aéreas tradicionales ya instaladas en el mercado, vienen sucediendo hechos reseñables que apuntan hacia las fusiones, adquisiciones y alianzas en la búsqueda de generar sinergias y economías de escala para reducir costes. Esto explica, también, la dificultad que tiene el sector para dar entrada a nuevos competidores. 

• Posibilidad de productos sustitutivos.

En esta fuerza es indispensable la mención de las compañías de bajo coste. Si bien es cierto que el producto que ofrecen en muchas variantes es absolutamente el mismo, se considera que la principal diferenciación reside en los costes soportados más que en los servicios prestados. Las 

compañías de bajo coste ofrecen productos sustitutivos frente a las compañías tradicionales, siempre y cuando se hable de vuelos de corto y medio alcance. 

Por un lado, se están experimentando alianzas para ofrecer una red de destinos global; y por el otro, se está desarrollando un mercado (compañías de bajo coste) paralelo, basado en la reducción de costes en los vuelos de distancias moderadas.

• Nivel de rivalidad en el sector.

En este sector, las empresas compiten arduamente por tener la mayor cantidad de cuotas en un número total que varía muy poco. Así pues, la competencia en este sector, por un lado, es cada vez mayor en las pequeñas y medianas rutas; y por el otro, es cada vez mejor debido a las alianzas y/o fusiones entre las compañías que tienen copado el mercado. 

*Hubs: centro de conexión de un aeropuerto importante del que salen y al que llegan vuelos de larga distancia que se realizan mediante aviones de gran capacidad. 

En conclusión, en el sector del transporte aéreo tradicional el poder de negociación de los clientes es muy bajo, el poder de negociación de los proveedores es muy alto, las barreras de entrada dificultan la entrada de nuevas empresas en el sector, los principales productos sustitutivos son ofrecidos por las compañías de bajo coste, y las empresas compiten arduamente debido a las pocas fuentes de ventajas que existen en el sector.